Autor/-in: Prof. Dr. Monika Burmester und Prof. Dr. Jan Friedemann

Managementinstrumente für Quartiersarbeit nutzen? Das Beispiel der Balanced Scorecard

Der Managementbegriff ist beliebt und weit verbreitet. Der Hausfrau (oder dem Hausmann) wird nachgesagt, sie (oder er) manage den Haushalt, Studierende und Arbeitskräfte managen sich selber und Fachkräfte der Sozialen Arbeit treten als Quartiersmanager/-innen auf oder als Freiwilligenmanager/-innen oder … . In all diesen Fällen, die mit dem Management von Unternehmen nicht direkt vergleichbar sind, geht es um die Vorstellung eines an ökonomischen Prinzipien ausgerichteten Handelns.

In Bezug auf Quartiersarbeit stellt sich die grundsätzliche Frage, ob und inwieweit der Managementbegriff für die im Quartier stattfindende Arbeit überhaupt angemessen ist. Wie viel Management, das in der betriebswirtschaftlichen Literatur als „zielgerichtete Leitung eines Betriebes/eines Unternehmens und der Führung der Mitarbeiter“ (Maelicke, 2013, S. 638) verstanden wird, hält Quartiersarbeit aus? Lassen sich bspw. Quartiersnetzwerke tatsächlich managen oder ist für Netzwerkarbeit im Quartier u. U. ein anderer Begriff passender als der des Managements?

Der Begriff des Managements ist eng mit Ökonomie verbunden, und die Managementlehre bezieht sich auf das Management von Betrieben und Unternehmen. In den letzten Jahrzehnten wurden viele Managementinstrumente entwickelt, von denen etliche auch in Organisationen der Sozialwirtschaft und in öffentlichen Verwaltungen Einzug gehalten haben. Eines dieser Instrumente ist die Balanced Scorecard (BSC). Die besondere Attraktivität dieses Instruments wird darin gesehen, dass verschiedene Zieldimensionen berücksichtigt werden. Es ist also ein mehrdimensionaler Ansatz, nach dem mehrere Ziele parallel verfolgt werden. Dazu werden Daten erhoben und ggf. steuernd eingegriffen. Im Folgenden wird das Instrument etwas genauer beschrieben, um eine Antwort auf die Frage zu finden, ob und falls ja wofür dieses Instrument in der Quartiersarbeit genutzt werden könnte.

Was ist eine Balanced Scorecard (BSC)? – Die klassische BSC

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument, das zur Unterstützung der Steuerung erwerbswirtschaftlicher Unternehmen entwickelt wurde. Es lässt sich im Bereich des strategischen Management ansiedeln. Die BSC soll bei der Umsetzung der strategischen Unternehmensziele helfen, die aus der Unternehmensvision entwickelt wurde. Die Festlegung der strategischen Unternehmensziele bzw. der Vision (Wo wollen wir hin?) ist der BSC also vorausgesetzt. Mit der BSC geht es um Fragen der Umsetzung der Unternehmensstrategie bzw. -vision. Die leitende Fragestellung lautet: Was müssen wir tun (oder berücksichtigen), um unsere Visionen bzw. unsere strategischen Ziele zu erreichen?

Der englische Begriff „Balanced Scorecard“ kann mit „ausgewogener Auswertungsbogen“ oder „ausgewogene Zielkarte“ übersetzt werden. „Ausgewogen“ bezieht sich darauf, dass in diesem Konzept nicht nur ein Ziel für unternehmerisches Handeln (das Finanzziel oder der Gewinn) berücksichtigt wird. Vielmehr wird mit diesem Instrument eine ganzheitliche Perspektive eingenommen und der Einfluss weiterer Faktoren auf das Finanzziel berücksichtigt. Die Beurteilung des Unternehmenserfolgs aus finanzieller Perspektive wird durch weitere Perspektiven bzw. Dimensionen ergänzt. Diesen weiteren Perspektiven wird entscheidender Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens zugesprochen und damit auch auf die Gewinnentwicklung als Bedingung für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Bei diesen weiteren Dimensionen handelt es sich um die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Potentialperspektive, die auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet wird. Diese letzte Perspektive wird auch gelegentlich auf die Mitarbeiterperspektive reduziert, denn es geht bei der Potentialanalyse natürlich auch entscheidend darum, Mitarbeitende für die Weiterentwicklung des Unternehmens zu befähigen und in die Entwicklungsprozesse einzubinden (vgl. Hans Böckler Stiftung 2011, S. 1; Havighorst & Müller, 2002, S. 15).

Ein Grobraster der BSC sieht so aus:

Im Rahmen der BSC müssen für diese vier Perspektiven jeweils konkrete Ziele und so genannte Key Perfomance Indicators (KPI) festgelegt werden. Bei KPI handelt es sich um Indikatoren, die für den Unternehmenserfolg wesentlich sind. Diese Größen werden in den verbreiteten Schaubildern zur BSC üblicherweise als Kennzahl bezeichnet. Für die Kennzahlen sind Vorgaben für die angestrebten Zielwerte zu machen, und schließlich sind Maßnahmen bzw. Aktionen zu bestimmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen.

Die Mehrdimensionalität des Instruments spiegelt sich in den verschiedenen Zieldimensionen. Sich Klarheit über den (vermuteten) Zusammenhang dieser Größen zu verschaffen, ist die erste Leistung. Dem schließt sich die Definition der Kennzahlen an, mit denen die Zielerreichung abgebildet werden soll. Hierfür gibt es ebenfalls kein Patentrezept und noch weniger Anhaltspunkte als für die verschiedenen Perspektiven. Die Festlegung von realistischen und gleichzeitig ambitionierten Zielwerten stellt die nächste Herausforderung dar. Logisch folgt der letzte Schritt der Festlegung von Aktionen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen.

Das um die Zielgrößen erweiterte Schaubild sieht wie folgt aus:

Die BSC wurde für erwerbswirtschaftliche Unternehmen entwickelt. Für sie ist – wie bereits ausgeführt – die Finanzperspektive wesentlich. Daher steht die Finanzperspektive im Schaubild oben bzw. an erster Stelle. Diese erste Stelle ist nicht unerheblich, die Reihenfolge der Zieldimensionen daher nicht gänzlich beliebig. Das oberste Ziel ist durchaus als prioritäres Ziel zu interpretieren. In Bezug auf das Finanzziel gilt (und das gilt auch für mögliche alternative oberste Ziele), dass dieses Ziel nur erreicht werden kann, wenn auch die anderen Perspektiven berücksichtigt werden. Sie wirken auf die Finanzperspektive ein und beeinflussen sich wechselseitig. Das wird durch die Doppelpfeile zwischen den Perspektiven dargestellt. Für die Umsetzung der Vision und der daraus abgeleiteten Strategie sind also letztendlich alle vier Perspektiven zu berücksichtigen, wobei die verschiedenen Zieldimensionen für die Erreichung des obersten Ziels wichtig sind. 

Eine BSC für die öffentliche Verwaltung – Das Beispiel der Produktscorecard

Die Finanzperspektive ist für erwerbswirtschaftliche Unternehmen das wichtigste Ziel, nicht aber für öffentliche Verwaltungen, die dieses Instrument der Steuerungsunterstützung ebenfalls nutzen.  Für die öffentliche Verwaltung schlägt Krems (2013) die Erfüllung des gesetzlichen Auftrags als primäres Ziel vor. Die Auftragserfüllung setzt er mit (Leistungs)Wirkung (outcome) gleich.

Aus der Festlegung des Primärziels folgt noch nicht, welche weiteren Dimensionen betrachtet werden. In dem klassischen BSC-Ansatz sind insgesamt vier Dimensionen genannt. Auch diese Anzahl ist nicht als starr anzusehen. Es gibt durchaus BSC-Modelle mit mehr als vier Dimensionen. Im Folgenden wird zunächst diskutiert, ob und inwieweit eine BSC, wie sie für eine BRAC genutzt werden kann. Krems (2013) beschreibt eine BSC, die vom Land Hessen für die öffentliche Verwaltung entwickelt wurde (siehe auch Krems, 2010). Diese BSC bezeichnet er als Produktscorecards, weil im Zentrum nicht eine Vision oder Strategie steht, sondern eben eine bestimmte Leistung der öffentlichen Hand. In der Terminologie des Neues Steuerungsmodells werden Leistungen der öffentlichen Hand analog zu den von Unternehmen zum Verkauf produzierten Gütern als Produkt bezeichnet. Für jedes Produkt der Kommunalverwaltung wird eine Produktscorecard mit folgenden Dimensionen entwickelt:

  1. Leistungswirkung
  2. Finanzwirtschaft
  3. qualitative und quantitative Leistungsmerkmale
  4. Prozessqualität
  5. Kundenzufriedenheit.

Auf welche Fragen die einzelnen Dimensionen Antworten geben sollen, wird in dem Schaubild deutlich:

Nach diesen Vorstellungen ließe sich durchaus auch eine BSC für Quartiersarbeit entwickeln. Das „Produkt“ wäre die Quartiersarbeit oder das Quartiersmanagement. Bezogen auf dieses „Produkt“ der finanzierenden Kommune stellen sich die Fragen:

  • Welche Wirkung soll mit der Leistung (Quartiersarbeit) erzielt werden? Da es sich um eine BSC der Kommune handelt, sind die Wirkungen selbstverständlich aus deren Perspektive zu definieren.
  • Wie lässt sich die Leistung (Quartiersarbeit) beschreiben? Hierzu gehört auch die Entscheidung darüber, wer mit welchen Qualifikationen eingesetzt wird.
  • Wie wird die Leistung (Quartiersarbeit) finanziert? Wer trägt u.U. neben der Kommune zur Finanzierung bei?
  • Die Prozessqualität ist (nicht nur) für Verwaltungshandeln unter ökonomischen Gesichtspunkt wichtig, weil dadurch die Effizienz der Leistungserbringung sichergestellt werden soll. 
  • Wer ist Kunde/Kundin von Quartiersarbeit? Sind alle Bewohner_innen des Quartiers gemeint oder nur bestimmte Zielgruppen? Sind u.U. auch Gewerbetreibende im Quartier als Kunden anzusehen oder sind sie unter dem vorigen Punkt der Prozessqualität zu betrachten?

Hinweis

Solch eine BSC, die die Zielsetzung der öffentlichen Verwaltung spiegelt, entspricht nicht der Zielsetzung, die mit dem Projekt WINQuartier verfolgt wird. Für eine Selbstevaluation von Projekten der Quartiersarbeit erscheinen andere Dimensionen und Fragestellungen besser geeignet.

Es kommt nicht nur auf die Perspektive an!

Wird eine BSC aufgestellt, dann geben die dafür erhobenen Daten Auskunft über das Ausmaß der Zielerreichung, ggf. auch auf Fehlentwicklungen. Auf Grundlage der Ergebnisse kann über mögliche  Fehleinschätzungen oder nicht-berücksichtigte Zusammenhänge nachgedacht werden. So gesehen fördert eine BSC eine strukturierte Auseinandersetzung mit Bedingungen der Zielerreichung und der Operationalisierung von Zielgrößen. Sie macht die Festlegung klarer (und messbarer) Zielgrößen notwendig, und selbstverständlich sind die Perspektiven auf die jeweilige Vision bzw. Strategie anzupassen. Welche Perspektiven gewählt werden, ist jeweils zu entscheiden. 

Der Einsatz einer BSC fördert managerielles Denken und letztlich auch entsprechendes Handeln. Kommunalen Entscheidungsträgern mag das charmant erscheinen, für die operative Ebene im Quartier ist das Instrumentarium aber wahrscheinlich zu wenig flexibel. Allein die konsensuale Entwicklung einer BSC mit unterschiedlichsten Quartiersakteuren würde erhebliche Ressourcen binden. Zudem ist eine rasche Anpassung an sich ständig ändernde Bedingungen im Quartier mit solchen (und ähnlichen) Instrumenten der Steuerungsunterstützung nicht vorgesehen. Quartiersarbeit zielt wesentlich darauf, Selbstorganisation anzuregen. Solche Prozesse in vergleichsweise starre Raster managerieller Steuerung zu pressen, erscheint wenig sachgerecht. Es kommt hinzu, dass das Instrument sehr aufwändig ist. Allein die konsensuale Entwicklung einer BSC mit unterschiedlichsten Quartiersakteuren würde erhebliche Ressourcen binden

Wie geht es weiter?

Der Text zur Balanced Scorecard steht Ihnen als Download zur Verfügung.

Nutzen Sie das Tutorial zur wirkungsorientierten Selbstevaluation, um Ihr eigenes Evaluationsvorhaben zu planen.

Außerdem können Sie unter Evaluationsverfahren weitere Anregungen erhalten, wie Sie Ihre Quartiersarbeit in Gänze evaluieren könnten.


  • Hans Böckler Stiftung (Hrsg.) (2011). Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen. Online verfügbar.

  • Havighorst, F. & Müller, S. G. (2002). Mehr als Kennzahlen. Balanced Scorecard als Beteiligungschance nutzen. Arbeitspapier 29. Hrsg.: Hans Böckler Stiftung. Düsseldorf. Online verfügbar.

  • Krems, B. (2010). Balanced Scorecard in der hessischen Landesverwaltung. Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de. Online verfügbar.

  • Krems, B. (2013). Balanced Scorecard. Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de Version 1.25. Online verfügbar.

  • Maelicke, B. (2013). Management. In: Grunwald, K., Horcher, G. & Maelicke, B. (Hrsg.). Lexikon der Sozialwirtschaften., Baden-Baden, S. 638-639.